在有了好貨源，沒經(jīng)驗、沒錢、沒團隊、沒客戶的情況下，奈特用對了“SWOT分析”幫助自己開發(fā)市場。

SWOT分析法包含四個部分，叫優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。

奈特的聰明之處就在于，收到日本寄來的跑鞋樣品后，他沒琢磨怎么賣出去，而是想到要獲得專業(yè)人士的認(rèn)可，用現(xiàn)在的話說，就是有kol的加持。奈特首先拿了兩雙跑鞋去找自己大學(xué)時的田徑教練——比爾·鮑爾曼。這位鮑爾曼可以說，就是一鞋狗，他是一位長跑教練，所以對跑鞋特別的癡迷，當(dāng)他看到奈特送來的鞋子的時候，立馬驚了，這雙鞋也太棒了！這門生意。奈特本來只是想得到鮑爾曼的認(rèn)可，順便做做他手下運動員的生意，沒想到，還收獲了偶像級的合伙人。

蜂窩模型理論說，解決核心關(guān)鍵的難題有四個要點：分別是市場、競爭對手、客戶和產(chǎn)品。市場主要解決生意來源的問題，競爭對手在于利益點的不同，產(chǎn)品主要解決購買動機的問題，客戶主要解決溝通對象的問題。我們不難發(fā)現(xiàn)，這四個要點全部都是從客戶的觀點出發(fā)，也就是從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變到用戶思維。

營銷學(xué)上有句名言：“顧客不是要買1/4寸的鉆頭，而是要買1/4寸的洞。”也就是說，用戶只在乎自己的需求是否得到滿足，并不關(guān)心產(chǎn)品是什么。

奈特賣的不是跑鞋，而是“改進每個人與地球表面接觸的方式”，換句話說，只有你的產(chǎn)品的性能能夠切實解決消費者的問題，他們才是有意義的。

如何堅持在破產(chǎn)的邊緣

奈特的事業(yè)風(fēng)生水起，從創(chuàng)業(yè)想法落地到簽下日本鬼冢虎，再到銷售額逐年翻番，一路高歌猛進。但是耐克依然面臨著殘酷的競爭。當(dāng)時，在運動鞋領(lǐng)域，強者如林，有霸主阿迪達斯，還有彪馬、迪亞多納、威爾勝、斯伯丁、New Balance。如何在激烈的競爭中活下去，而且要像跑步者穿上耐克鞋一樣一路飛奔，是奈特最先要考慮的問題。

就是市場戰(zhàn)略是一種全局性的策劃。與市場策略（marketing Tactics）不同，市場戰(zhàn)略主要解決市場需要什么，市場策略解決如何滿足這些需求。市場戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。

1、首先是發(fā)現(xiàn)商機，充分運用市場滲透戰(zhàn)略。

70年代初，美國開始興起慢跑熱。到了70年代末，大約有3000萬美國人堅持散步，嗅覺靈敏的人發(fā)現(xiàn)這個商機。這期間，市場霸主是阿迪達斯，如果它想維持霸主地位，就要充分運用市場滲透戰(zhàn)略：加強研發(fā)，低價促銷，增加銷售網(wǎng)點，用幾何級的產(chǎn)品更新去占領(lǐng)市場。可惜阿迪達斯沒有這么做，這給了耐克充分發(fā)展的機會。耐克用連年翻番的銷量占領(lǐng)市場，如1966年銷售額是4.4萬元，到1969年翻倍到30萬美元。盡管資金鏈很緊張，奈特還是不顧一切地往前沖，原因就在這里。

市場滲透戰(zhàn)略要想做得好，要記住3個技巧：一是塑造形象，二是低價引流，三是搶占市場。

2、那什么是產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。

新產(chǎn)品的研發(fā)是“鞋狗”的長項。鮑爾曼作為公司的合伙人，在產(chǎn)品研發(fā)方面是個靈魂人物。他改進了Spring UP跑鞋，發(fā)明了科爾斯特（Cortez）跑鞋和華夫鞋，這些創(chuàng)新產(chǎn)品都成了時代的爆款，迅速打開市場，讓公司的銷售額連年翻番，直接動搖了霸主阿迪達斯的地位。到70年代末，耐克公司的研發(fā)人員將近100名，公司的產(chǎn)品多達140多種。銷售額到1977年已經(jīng)翻倍到6.4億美元，市場份額達到了33%，擠進了鐵三角的行列。1978年，市場份額達到50%，開始成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

3、接下來，看看奈特的市場發(fā)展戰(zhàn)略。

市場發(fā)展戰(zhàn)略主要有兩個方面：第一，給產(chǎn)品開辟新市場。在美國的市場飽和之后，他們開始進入全球市場，開啟了耐克的霸主之路：1981年進入有“10億人，20億只腳”的中國市場，1981年進入歐洲市場，1982年進入日本市場……第二，為老產(chǎn)品賦予新功能。比如華夫鞋，出色的抓地力和減震效果，加上顛覆性的設(shè)計，成為當(dāng)年的爆款。這款鞋開始從流行運動裝備演變成文化產(chǎn)物，人們開始在日常生活中穿運動鞋，為了搭配牛仔褲，專門設(shè)計了藍(lán)色華夫鞋，成為一種生活方式的表征。

表面上奈特公司一直缺錢，徘徊在隨時破產(chǎn)的邊緣，但是每次他們都能絕處逢生，有市場策略的功勞，也得益于奈特在跑步中堅持的理念：“要么飛奔，要么死去。”JUST DO IT！就是這群全力以赴、“一步都不能停”的“鞋狗”，把昔日的霸主挑下馬，建立起了領(lǐng)跑整個行業(yè)的商業(yè)帝國。

第二件大事： 再見鬼冢虎，耐克悄悄地誕生了

耐克做了8年鬼冢虎品牌的美國代理，又到了續(xù)約時間，奈特希望再續(xù)約5年，但是鬼冢公司只愿意續(xù)約3年。而這一年，奈特公司的年銷售額已經(jīng)達到了100萬美元。

奈特這個代理做得不錯，可為什么鬼冢公司不愿意簽長期的合同呢？原來他們另有想法：就是收購奈特的公司。

于是，他一方面和鬼冢公司的美方代表周旋；一方面積極尋找工廠生產(chǎn)自己的鞋。很快他們就找到了一個代工廠，接下來準(zhǔn)備自立門戶。與此同時，奈特也開始琢磨如何命名自己的品牌。最后，他選擇了NIKE這名稱，NIKE的原意是勝利女神，加上對勾logo代表著勝利女神的羽毛。總之，奈特太渴望勝利了。

1972年，耐克在美國體育用品展覽會上亮相，反響熱烈。制鞋行業(yè)就這么大，沒有不透風(fēng)的墻，鬼冢公司知道他們單干后，直接翻臉，準(zhǔn)備起訴奈特的公司。經(jīng)過長時間的交涉與等待，奈特決定搶先在美國進行起訴，希望在美國勝訴后，能影響在日本的訴訟。

1974年7月4日，經(jīng)過團隊的努力，大量證據(jù)也證明了鬼冢公司違約在先，最后法庭宣判：奈特的公司勝訴！這一天成了耐克的獨立日。

第三件大事：大戰(zhàn)海怪官員，清除上市前的絆腳石

與日本人的官司贏了，但接著，耐克又開始和美國同行打官司。

耐克的競爭對手——匡威、科迪斯等幾個公司，利用關(guān)稅政策的漏洞，指出耐克漏稅。如果競爭對手的陰謀得逞，他的關(guān)稅額一下子要提高到40%。而且還要補繳2500萬美元的關(guān)稅，這可是1977年耐克公司一年的銷售總額，關(guān)系到公司的生死存亡。

奈特決定親自出馬。他來到海關(guān)部門，遇到了一位固執(zhí)的美國官員，他傲慢、官僚、脾氣暴躁，奈特說，這哥們就像“希特勒的父親”。在這個官員身上吃了無數(shù)閉門羹后，奈特和他的團隊通過政府關(guān)系，最終和海關(guān)達成了和解。面對900萬美元的和解費，他雖然也肉疼，但還是妥協(xié)了。

1980年12月2日，耐克成功上市。上市后，奈特?fù)碛辛?.78億美元的身價。

身為億萬富翁，他沒有覺得開心，也沒有松一口氣。

他說，這只是一個新的起點。

如何保持激情持續(xù)領(lǐng)跑

上市后，奈特步入《福布斯》400人之列，耐克打敗了阿迪達斯。但是，耐克的產(chǎn)品主要側(cè)重?zé)釔圻\動的男士，女性群體有些被忽視，這個給了銳跑公司機會，銳跑在1986年超過耐克公司。奈特吸取教訓(xùn)，調(diào)整策略，再度起跑，到了1992年，又開始領(lǐng)跑。這個過程中，JUST DO IT的品牌理念，富有魅力的創(chuàng)新傳播深入人心。現(xiàn)在耐克不光深受運動男人的信賴，還贏得了女人和孩子的心。

那么，耐克保持激情持續(xù)領(lǐng)跑的秘訣是什么？

來自于“惡棍”會議。

“惡棍”這個詞來自于耐克早期的第一次務(wù)虛會，天才銷售員約翰遜說：“有幾家百萬美元的公司，如果你對著他們大喊‘嘿，惡棍’這幾家公司都以為叫自己呢。”大家聽了之后，會心地大笑起來。然后這個詞開始流行起來。最后，這個詞成了耐克公司的內(nèi)部語言。在“惡棍”會議上，任何想法都可以被嘲弄，任何人都可以被奚落，沒有上下級之分，大家平等交流，互相調(diào)侃，惡棍會議由此得名。

惡棍會議營造了創(chuàng)新的自由土壤。

創(chuàng)新這個詞，很多公司都在提，但始終無法觸及到創(chuàng)新的本質(zhì)。耐克獨特的“惡棍”會議，讓我們找到了創(chuàng)新源頭。在這里任何想法都可以被嘲弄，任何人都可以被奚落。這個可是阻止個人膨脹，解決大公司病的最好方法。所以說，“打破常規(guī)者，人恒敬之。”方法就在這里，如何打破？JUST DO IT！

耐克的slogan：JUST DO IT，它代表著一種冒險精神，也代表著堅持不懈的持續(xù)奔跑，它是一種運動精神，更是一種人生態(tài)度。如果你有什么夢想，有什么計劃，不要遲疑，不要猶豫，不要瞻前顧后，記住，JUST DO IT。

參考文獻：

《鞋狗》耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特親筆自傳 [美]菲爾·奈特 著 毛大慶 譯

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